Zufriedene Mitarbeiter, die sich mit dem Unternehmen identifizieren, sind immer noch die beste Werbung. Rolf Hübner vom InterContinental Wien weiß, warum.

Eine Führungskraft ist nicht etwa diejenige, die mit der Fahne in der Hand vorneweg läuft und darauf hofft, dass die anderen schon irgendwie nachkommen werden, ohne zu wissen, ob sie überhaupt Schuhe anhaben. Eine Führungskraft ist vielmehr dazu da, den anderen die Steine aus dem Weg zu räumen. Rolf Hübner, Vice President der InterContinental Hotels in Zentraleuropa, erklärt diesen - seinen - Ansatz gern mit der Formel: Leistung ist gleich Potenzial minus Störfaktoren. „Die Störfaktoren zu entfernen ist Aufgabe der Manager”, weiß der erfahrene Hotelier aus eigener Erfahrung. „Ein Mitarbeiter an der Rezeption darf nicht zu viel an administrativen Aufgaben haben. Denn die Zeit fehlt ihm dann für das Gespräch mit dem Gast, und das ist in der Hotellerie einfach undenkbar.”

Employer Branding

Die InterContinental Hotels Group (IC) ist eine Hotelkette, die sich schon seit vielen Jahren sehr intensiv mit dem Thema Mitarbeiterführung und damit auch mit Employer Branding auseinandersetzt. Auf den Punkt gebracht meint der etwas sperrige Begriff „Employer Branding” nichts anderes als: der Mitarbeiter als Botschafter bzw. Werbeträger des Arbeitgebers. Im Endeffekt geht es schlichtweg darum, dass die Mitarbeiter mit Stolz sagen sollen: „Ich arbeite für das Hotel XY.” Employer Branding ist somit ein wichtiges Marketingtool, wodurch dem Unternehmen nachhaltig große Vorteile zukommen. Nicht nur erhält der Arbeitergeber einen tollen Ruf, und die besten Köpfe am Markt können ohne große Stellenausschreibungen akquiriert werden, sondern die Mitarbeiter identifizieren sich mit dem Unternehmen, sind hoch motiviert und leistungsbereit. Unternehmen wie Google oder Microsoft mussten noch nie eine Stellenanzeige schalten. Sie schöpfen aus einem Pool schier unendlicher Blindbewerber, die alles geben würden, um dort zu arbeiten. „Der War for Talent wird in Zukunft noch härter werden”, meint Hübner dazu.

Regelmäßiges Feedback

Um regelmäßig zu überprüfen, ob man mit den Human-Resource-Management-Maßnahmen richtig liegt, gibt es in der Intercontinental- Gruppe intern schon lange entsprechende Mitarbeiterbefragungen. „Der Fragebogen sieht nicht viel anders aus als unsere Gästebefragungen”, erklärt Hübner. Das Bonussystem der Führungskräfte fuße zudem auf der Zufriedenheit der Mitarbeiter der jeweiligen Abteilungen. 2007 hat das Management von InterContinental Wien erstmals beschlossen, sich durch Teilnahme am Wettbewerb Great Place to Work^® auch extern mit dem gesamten Arbeitsmarkt zu messen. Der Great Place to Work^® Award gilt als international anerkanntes Gütesiegel für ausgezeichnete Qualität in der Personalarbeit. Die internen und externen Ergebnisse waren im Prinzip zwar in Ordnung, doch Hübner, wollte mit dem InterContinental Wien von „good to great”. Um dieses Ziel zu erreichen, wurde das auf Change Management spezialisierte Unternehmen proMÓ (© Pro Management Quadrat Consulting & Coaching GmbH) zur Beratung hinzugezogen. Da Führungsverhalten einen sehr wesentlichen Einfluss auf die Wirkungsdimensionen des Employer Brandings hat, hat Christian Reitterer, geschäftsführender Gesellschafter des Beratungsunternehmens, das Programm zusammen mit dem Management-Team des IC Wien durchgeführt. „Das Programm bestand im Wesentlichen aus einem Teil Wissensvermittlung und konkreter Arbeit an den Analyseresultaten”, erkärt Reitterer die Methode. Nur wer auch das nach innen lebt, wofür er von außen bekannt und gelobt werden will, wird erfolgreich sein. „Wenn ich meine Mitarbeiter heute ausbeute, um meinen eigenen Profit zu erhöhen, wird der Profit bald ausbleiben,” so Hübner. Zusätzlich zum normalen Dienstvertrag gibt es für Hübner auch noch einen sozialen Vertrag. Die Erfüllung dieses Vertragsverhältnisses müsse unbedingt gewährleistet sein, denn er trägt Rechnung dafür, dass die Mitarbeiter auch in Zukunft noch Spaß an der Arbeit haben. Im sozialen Vertrag seien Dinge wie Wertschätzung, Weiterentwicklung und Social Benefits verankert. Um sicher zu gehen, dass dieser Aspekt auch in Zukunft nicht zu kurz kommt, hat Hübner vor rund zwei Jahren Karin Schweinegger als Area Director Human Resources für den CEE Raum engagiert. Schweinegger war zuvor Human Resources Manager beim WWF. Hübner hat sich ganz bewusst gegen eine erfahrene Kraft aus dem Hotelbusiness entschieden, um andere - in der Hotellerie eher unkonventionelle - Lösungen zu generieren. Schweinegger und Hübner wissen, dass Transparenz, Konsequenz und Glaubwürdigkeit in der Mitarbeiterführung eine ganz große Rolle spielen. „Bei uns hat die interne Kommunikation genau dieselbe Qualität wie die nach außen”, erklärt Schweinegger den Wert der Kommunikation im Haus.

From good to great

Selbst als 2008 die hausinterne Wäscherei geschlossen wurde und damit 30 Mitarbeiter das Unternehmen verlassen mussten, schaffte es das Hotel laut der unabhängigen Bewertung (inklusive anonymer Mitarbeiterbefragung) des Great Place to Work^® Institute Österreich unter die besten drei Arbeitgeber Österreichs. „Zugegeben, wir waren selbst erstaunt, dass sich diese Entscheidung nicht negativ auf das Ergebnis ausgewirkt hat”, meint Hübner. Den Grund dafür sieht er darin, dass mit offenen Karten gespielt und die gesamte Belegschaft ständig auf dem Laufenden gehalten wurde. Außerdem wurden alle 30 Mitarbeiter entweder im Haus oder bei Partnerunternehmen untergebracht. Social Benefits, die dem Hotel seitens der Mitarbeiter hoch angerechnet werden, sind unter anderem eine kostenlose Kantine, regelmäßige Feedback- Gespräche, unzählige Trainings- und Schulungsmöglichkeiten von tatsächlichen Jobtrainings bis hin zu Persönlichkeitsentwicklung und Raucherentwöhnung. Alle Schulungen können in der Dienstzeit besucht werden. Die Stubenmädchen beginnen ihren Arbeitstag beispielsweise immer mit einer halben Stunde Gymnastik. „Zimmer putzen ist Hochleistungssport. Wir versuchen damit möglichen Spätschäden wie Bandscheibenvorfällen präventiv vorzubeugen”, erklärt Schweinegger. Was Hübner im Gespräch mit hotel & Touristik besonders deutlich zum Ausdruck brachte: „Wir tun das alles nicht aus reiner Nächstenliebe, denn wir sind keine soziale Einrichtung, sondern ein Weltkonzern. Doch wir haben schon lange erkannt, wie stark die Zufriedenheit der Angestellten den Erfolg des Unternehmens bestimmt.”