Im "War for Talents" werden die Unternehmen eine attraktive Arbeitgebermarke brauchen, um zu bestehen. Größe spielt dabei nur eine kleine Rolle. Gefragt sind andere Tugenden.

Employer Branding. Weihnachtsfeier. 1.200 Mitarbeiter sitzen in einem geschmückten Festsaal und warten. Auf ihren Vorstandsvorsitzenden, der die Weihnachtsansprache halten soll. Er kommt nicht. Die Brotkörbe sind schon ziemlich leer gefuttert, da dreht die interne Eventmanagerin kurzerhand das Programm um. Zum Dessert erscheint er endlich, liest seine von der Kommunikationsabteilung formulierten Worte vom Blatt, verlässt die Bühne und eilt zum nächsten Termin. Undenkbar? "Leider passiert das tatsächlich", sagt Karin Krobath von der auf Employer Branding spezialisierten Unternehmensberatung Identitäter. Sie stellt auch außer Zweifel, dass ein CEO mit so einer Aktion monatelange Bemühungen um die Positionierung als attraktive Arbeitgebermarke vernichtet.
Obwohl alle einschlägigen Studien ergeben, dass mindestens 80 Prozent der Führungskräfte Employer Branding als ein besonders wichtiges Thema identifiziert haben, verhält es sich damit wie mit dem Thema "gesunde Ernährung": "Alle finden es sehr wichtig, die wenigsten wissen, was es wirklich bedeutet und die meisten setzen es nicht richtig um", sagr Christian Reitterer von proM², der zum Thema ein Buch geschrieben hat, das im Januar erscheinen wird. Er definiert Employer Branding als die "markenstrategisch fundierte, interne Entwicklung und externe Positionierung ('Kommunikation') eines Unternehmens als attraktiver, respektierter und glaubwürdiger Arbeitgeber mit dem Ziel, einen höheren Return on Investment zu erzielen". Oder zumindest zu den besten Arbeitgebern zu gehören, denn der "War for Talents III" hat, so Personalberater Günther Tengel, CEO von Amrop Jenewein, gerade wieder begonnen. Die acht der Demografie schlägt spätestens in ein paar Jahren richtig zu; heute tut sie es schon bei ganz spezifischen Positionen. "Wir leben am Arbeitsmarkt mit einer 80/20-Gesellschaft: 20 Prozent wollen alle, 80 Prozent will niemand", bringt es Tengel auf den Punkt, warum Unternehmen, die ihre Wettbewerbsfähigkeit nicht verlieren wollen, gut beraten sind, sich als attraktiver Arbeitgeber zu positionieren.

Die Zukunft zum Produkt machen

Christoph Bründl, Eigentümer mehrerer Intersport-Filialen, unter anderem des legendären Flagship-Stores in Kaprun, der in Handelskreisen Kultcharakter hat, wird nch deutlicher: "Die besten Mitarbeiter werden in Zukunft nur noch zu den allerbesten Unternehmen gehen." Bründl gilt in der Branche als einer, der es geschafft hat, eine gute Arbeitgebermarke zu sein, und erbringt damit auch den Beweis, dass Employer Branding kein Thema ist, das ATX-Unternehmen vorbehalten ist. "Ganz im Gegenteil", meint Christian Reitterer, "eigentümergeführte Betriebe tun sich in der Vermittlung von Werten und in ihrer Authentizität sogar leichter." Stimmt, meint Günther Tengel, der "dem Friseur in Wr. Neustadt" gute Chancen einräumt, "sich als coole regionale Arbeitgebermarke zu positionieren". Tengels Credo: "Employer Branding bedeutet, dass das Produkt nicht der Arbeitsplatz ist, sondern die Zukunft."
"Die wichtigste Vorausetzung ist, sich einem Dialog zu stellen. Offenheit, Transparenz und Authentizität sind heute Schlagworte, die in aller Munde sind. Gelebt werden sie aber nur in Unternehmen, die bereit sind, nicht nur 'von oben nach unten' zu kommunizieren, sondern auf Augenhöhe", erklärt Sonja Himmer, geschäftsführende Gesellschafterin der auf interne Kommunikation und Employer Branding spezialiserten Agentur Himmer, Buchheim & Partner. Die Agntur betreut unter anderem einen ganz speziellen Kunden: die von finanziellen Schwierigkeiten und negativen Medienberichten sowie einem mehr als kompetitiven Umfeld angeschlagene Fluggesellschaft Austrian Airlines. Inr Komunikationschef Peter Thier weiß, dass ein solcher Prozess drei bis fünf Jahre dauert und das Zauberwort Mitgestaltung heißt. "Wir dürfen nicht von oben nach unten kommunizieren, wir müssen die Mitarbeiter einbinden." Um die vielen nicht in der Zentrale ansässigen Mitarbeiter zu erreichen, wurde die interne Werbekapagne "Ja zu Austrian" auch über Außenwerbeformen im Hangar transportiert. Gleichzeitig hat Austrian begonnen, ein neues Leitbild zu formulieren, mithilfe von 80 Change Agents aus allen Bereichen, die gut vernetzt und mit dem Unternehmen gut verbunden sind. Alle 6.000 Mitarbeiter von Austrian wurden eingeladen, das Leitbild persönlich mit zu formulieren und die Begriffe, wofür Austrian stehen soll, einzubringen. "Wir haben versucht, möglichst viel davon unterzubringen", sagt Thier, damit sich die Mitarbeiter mit ihrem "Gemeinschaftswerk" auch wirklich identifizieren können.

Zeitalter der Netzwerke

Fest steht, dass nur motivierte, verbundene Mitarbeiter zu echten Markenbotschaftern, sowohl gegenüber potenziellen Kunden wie auch gegenüber potenziellen Mitarbeitern, werden können. Im Zeitalter der sozialen Netzwerke ein nicht zu unterschätzender Erfolgsfaktor.
"Heute werden Pressemitteilungen auf der Stelle (negativ) kommentiert. Vorstände konfrontieren ihre Kommunikationsverantwortlichen dann gerne mit dem Anliegen, man möge das doch abstellen. Das geht gar nicht! Die Frage, die sich jeder Vorstand stellen müsste, ist: Warum schreiben meine engagierten Mitarbeiter denn keine Gegenkommentare?", erzählt Karin Krobath aus der Praxis. Vielleicht, weil der Vorstanddsvorsitzende bei der letzten Weihnachtsfeier nur eine halbe Stunde anwesend war und die nächtse Führungsebene mitten in der Restrukurierungsphase mit funkelnagelneuen BMW vorgefahren ist. Denn: "Nur wer innen hält, was er draußen verspricht, ist als Arbeitgeber langfristig wettbewerbsfähig", meint Christian Reitterer. Zahllose Beispiele geben ihm Recht.